今年9月30日起，刘文娟将正式接任星巴克中国CEO一职，这距离她2023年升任联席CEO仅过去了一年；实际上，2021年，她才刚刚晋升为星巴克中国首席运营官（COO）。

这也是星巴克中国3年间的第四次高层变动。 2021年8月，王静瑛卸任CEO，交班给蔡德粦——后者当时已在COO任上历练了5年。但仅仅过了一年，王静瑛重新做回CEO。之后，蔡德粦离开星巴克，与其同年加入星巴克的刘文娟被选中，成为联席CEO。

此次交班后，王静瑛依然保留星巴克中国董事长的职位。值得注意的是，在星巴克全球的高管阵容中，王静瑛和刘文娟赫然在列，不过从顺序上来看，刘排在前面，她同时担任星巴克全球执行副总裁。

相比之下，中国区的人事调整只是星巴克全球人事震荡的一个小涟漪。一个月前，任职不到一年半的星巴克全球CEO拉什曼·纳拉辛汉（Laxman Narasimhan）被“下课”，星巴克迎来了第八任CEO布莱恩·尼科尔，这位以强势改革著称的CEO一到任就动作不断，仅仅几天之后，在星巴克服役11年的星巴克北美区首席执行官宣布退休，前任CEO招来的空降高管——星巴克公司执行副总裁兼全球首席商品和产品官，在官网已经“查无此人”。

这股改革旋风要如何影响中国市场还言之尚早，但改变已经势在必行。就像星巴克创始人舒尔茨一再提醒的那句话，“我们不是生而成功，也不会理所当然一直成功下去，所以一定要心怀谦虚，必须一天比一天做得更好。”

如今，这家市值千亿美元，拥有39477家门店的咖啡连锁巨头正面临史无前例的挑战：一面是竞争对手的步步进逼；一面是门店管理的问题频出。曾经被视为增长引擎的中国市场也动力不足，7月底发布的2024财年第三季度（截止2024年6月30日）显示，星巴克营收同比增长1%；而中国市场则同比下降11%。

刚刚上任的这位80后新掌门，要如何续写星巴克的中国故事？

01 数字化功臣

3月23日，舒尔茨与复旦大学管理学院院长陆雄文作了一场对话，后者最后用委婉的方式，提出了一个敏感的问题：星巴克的价格对学生来说太贵了，是否能便宜一点？

“Molly”，舒尔茨向台下喊刘文娟的名字，半开玩笑地解释说，“每当我遇到难回答的问题，我就会喊Molly。”

刘文娟快步上台，她短发、挑染的一缕紫红色特别显眼，“Hi，校友们”，这句开场白点燃了会场，她的本科、硕士就读于复旦大学国际金融专业，与同是金融专业出身的王静瑛背景相似。

在星巴克员工看来，两者的关系更像师徒。王静瑛是一员老将，2000年加入星巴克，2011年任星巴克中国区总裁。第二年，刘文娟加入星巴克中国担任项目总监，在此之前，她在麦肯锡做了7年，2016年，王静瑛升任星巴克中国CEO——这是之前中国区从来没有过的职位，刘文娟开始担任星巴克中国数字创新副总裁。

当时，星巴克全球提出名为“数字飞轮”的五年战略，计划通过数字化技术重塑四大业务模块：星巴克会员体系、移动支付、个性化体验和移动端购买体验。舒尔茨对数字化前景给予厚望，2017年他正式将CEO之位交班给了约翰逊，后者有着34年技术相关从业经验，“这一点对未来的星巴克来说至关重要”，舒尔茨认为。

刘文娟带领团队几乎从零开始，搭建了数字化底层能力，推出了服务应用，连接了合作伙伴，最终打造出“专星送”“啡快”数字点单等业务， 根据星巴克2019年第三季度的财报，其外送业务销售额约占总销售额的6%。

三年，她将一个新兴业务从无到有做了出来。

这一年，星巴克中国将业务重组分拆为两个业务单元——星巴克零售和数字创新。时任COO的蔡德粦负责前者，刘文娟晋升为数字创新总经理，两人都直接向王静瑛汇报。按照星巴克的说法，前者是在加固“第三空间”，后者则在打造“第四空间”。

这可以看做是一次内部赛马，当时来看，两条业务线的先天基础不同，但未来的成长空间也难断高下。第一轮交班，选中的是蔡德粦，当时新兴业务占比还不到30%，但此后形势反转，2022年的财报数据显示，中国市场同店销售额持续下滑，数字化业务占比则不断上升，到了2023年，后者业务占比已经接近一半，成为星巴克中国业务新的增长引擎。

“Molly帮助星巴克建立了数字化创新，这些创新使我们的业务走上了一条非常不同的轨迹。”星巴克前任CEO拉什曼·纳拉辛汉如此评价。

略感讽刺的是，拉什曼·纳拉辛汉却在这个问题上翻了车。据外媒报道，星巴克美国本土的数字化业务一塌糊涂，美国CNBC在一篇报道中指出：柜台上堆满了移动订单，等待咖啡的顾客一脸沮丧，忙碌的咖啡师则已经精疲力尽——这一幕几乎每天在星巴克门店上演。舒尔茨自己就曾在芝加哥的一家门店感受过早晨八点钟的“乱象”，他在做客“Acquired”播客节目中甚至炮轰：“移动APP已经是‘星巴克最致命的阿克琉斯之踵’。”

这也是星巴克新任CEO尼科尔的头号要务，在其上一段改革历程中，他用了3年的时间，将陷入困境和丑闻的Chipotle打造成《财富》世界500强公司，5年之后，Chipotle的营收较他接手之时翻了一番——近100亿美元，利润增加了6倍，而其中重要的一项改革举措就是数字化转型。在正式履新的第二天，尼科尔就发布了公开信，其中重点提到，为了支持星巴克美国业务的发展，我们要加大技术投入，以加强伙伴和顾客体验，完善供应链，改进APP和移动订单平台。

从这个角度来说，中国市场已经走在了美国市场的前面，正如星巴克官网所说，刘文娟对中国市场的洞察和经验也能给全球业务决策提供支持。

02 两难挑战

但眼前的中国市场，也有很多麻烦要面对。

按照星巴克中国的说法，未来王静瑛和刘文娟的分工明确：前者专注战略、创新和品牌影响力；后者主要任务是推动中国业务的持续增长。

2022年9月，星巴克中国提出未来三年战略愿景，表示将在2025年开出9000家门店，这意味着平均每9小时就会新开一家，这是从来没有过的速度。在进入 中国市场的24年中，星巴克前10年只开出了190家自营门店，算下来相当于半年开 一家；2018年开始提速，平均下来，新增一家门店也要15个小时。到今年6月底，星巴克中国的门店总数达到7306家。

而 在门店规模扩张的情况下，星巴克中国的营业收入和同店销售额却在反向下滑， 在这种情况下，尽管舒尔茨和刘文娟多次表示“高度克制，拒绝价格战”，但星巴克门店还是通过各种促销优惠，变相进行了价格调整。

一位上半年离职的星巴克门店店长王田（化名）表示，“生意越来越不好做了，而且促销活动越来越多，联名也变多了。”据其观察，促销吸引来的消费者，都是哪家便宜喝哪家，很难留住；而那些经常光顾的老客户，不会因为某一款促销而去尝试。

在香颂资本董事沈萌看来，星巴克面临的问题是如何兼顾两个不同的群体——一面是价格敏感型、靠打折促销拉动的边缘群体；一边是品牌忠诚型的核心群体，“不打折担心客户流失，放开打折担心损害品牌，在这样比较矛盾的心理之下，星巴克的价格策略、开店策略等都不免瞻前顾后，打法也不够清晰。”

这样的矛盾也会反映到其他市场策略上，比如前一段时间，星巴克中国与羽毛球品牌YONEX（尤尼克斯），推出联名款球拍，表面上看，两者都是高端定位，球拍定价458/支，但市场反响一般。有星巴克会员就表示，“真的喜欢打羽毛球的，他们会买更贵的球拍。不喜欢打羽毛球的，会觉得这个球拍太贵。”

最后，这些联名款会像星巴克的月饼、粽子等节日产品一样，成为销售任务压在每一个店员身上，很多星巴克的店员对此颇有微词，但也无可奈何。

如王田所说，门店只是星巴克最基层的执行单元，无法影响整体决策；但实际上，他们也是面向消费者最直接的窗口，可以影响整体市场的感知。2008年，舒尔茨强势回归星巴克，很大程度上也是从门店感受到了管理危机的蔓延。他的自传《从头开始》一书中就写到：2008年是星巴克的滑铁卢之年，但这却并非缘于某一个错误的决策、某一个策略或是某一个人。就像一根脱线就能一寸寸破掉一件毛衣一样，星巴克也是一点点垮掉的。

对于如今加速奔跑的星巴克来说，这也是一个重要的提醒，对外扩张的同时，内部管理也需要跟进梳理。

“说实话，与其他品牌相比，星巴克对伙伴的福利还是很好的，也会给到学习机会，提供晋升空间。”即便已经离开星巴克，王田对这一点依然感念有加，这是他称之为“伙伴文化”的部分；但另一方面，他也发现公司的销售管理存在脱节：比如，一方面HR要控制人力成本，所以限制门店人员招募，因此赶上外卖促销的时候，门店人手往往供应不足。但与此同时，外卖业务线也会要求门店限时出餐，“根本忙不过来”，但他们也有应对策略，“完不成就只能算了，就是被骂一顿，又不会少块肉。”

这似乎只是小问题，但积累到一定程度，业绩增长的泡沫就会被刺破——就像星巴克在美国市场正在经历的考验一样。发展规模和发展质量，业绩增长与员工、顾客体验一直是连锁企业需要时刻平衡的内在矛盾，也是舒尔茨希望接班人们始终牢记于心的。

如今，星巴克中国管理的舵手交到了刘文娟手上，这个两难的挑战也需要她给出答案。

“我们将继续专注于由星巴克开创并持续引领的高端咖啡市场，寻求高质量、可盈利、可持续的增长。实现这一增长模式，需要我们做出主动的战略性选择……稳健增长，不通过牺牲经营利润率换取销售额。”刘文娟表示。

早前，她在接受媒体采访的时候曾提到，“一旦想清楚目的，无论有什么样的障碍，我绝对会死磕到底。”或许，对于星巴克来说，要死磕的并不是对手，而恰恰是自己。