第二，把门店的模型做到极致化，让你的效率优于同行。今天大家都说超高性价比，但是做超高性价比不是一个简单的事情。你的食材进价和别人差不多，而产品的售价又远低于别人，如何生存呢？超高性价比的背后一定是要有很强的人效、坪效和组织效率。

第三，运用好互联网媒体，把自己的好产品、高效率的管理模式推荐给消费者。

我认为以上三点是餐饮经营的三大核心。

现在大家都在说卷，我们也看到一个冰冷的数字，北京上半年餐饮企业（限额以上）的利润下滑了88%，餐饮利润率是0.37%。而比格的数据是，今年上半年餐饮利润增长了67%，门店利润率达到10.8%。

很多60后，也就是改革开放后的第一代餐饮人，在2000年左右开始创办企业，到了20多年后企业发展到了一定规模，但依然是“大而未强”。即便企业的总部有一堆人，供应链端也投入了一大笔费用，但是前端的门店已经老化。营收没有上涨，总部的费用、人工成本却特别高。

今天，90后创业的年轻人，几个人在一起就开始干了，如果换算成岗位薪酬，他们一个月可能就拿几千块钱，能拿万把块钱他们就觉得很不错。但再看看我们一些企业的副总裁，每个人的年薪至少大几十万，甚至上百万，这些人干了二三十年，思想已经老化了。

中国餐饮市场的绝对增长是没有变的，一定是正向的增长。今天大家所面对的只是时代的转移，是某些企业的下行和新生代的崛起。

我最近接触了一些90后的年轻人，比如一名出生于1992年的女孩，她创建了阿大排档，100多平的店面，在北京开出首店后，一个月就卖了100多万的销售额。还有素小禾也是由一名90后年轻人创办的，店里主打26块钱的素食自助，现在在青岛已经开了几十家店，前不久还进入了北京开出第一家店。

很多90后年轻人开的店生意都很好，反而是一些规模性企业发展得不好。我认为这不是环境的问题，我们如果期盼环境变好，不存在了，“去年”永远是最好的环境。

如果到日本看一看，就会觉得中国现在还是非常好的环境。你去看看日本的食材、人工、房租，但是人家一块牛排卖200多元人民币，还有可观的利润。

因为成本模型不一样，我们一块牛排的成本模型是，30%的食材成本、30%的人工成本、20%的房租成本，但是日本的餐饮模型，食材成本占了50%-60%，人工占10%、房租占10%。所以，现在中国餐饮发展还有很多的机会可以改变。

说到比格，为什么今年取得了好成绩？主要就是聆听了消费者的声音，为消费者而改变。

一些连锁餐饮品牌店越多，就离消费者越远，更愿意以自己主观的意识去做事。我是去年年底开始玩抖音，跟消费者建立了直接连接后才发现，消费者有这么多的需求。粉丝到店里吃饭，有问题会到抖音反馈给我。我看到都会截图发给运营干部，他们也会去处理。

顾客花钱消费后给的反馈，是最真实的反馈，对我们的运营管理有很大的帮助。我们现在的改变，包括拓展策略、产品研发、市场营销等，都是围绕着消费者呼声而改变的。

企业的发展涉及很多维度，今天我主要通过三个维度分享一下比格的一些改变。第一个是极致模式，第二个是产品创新，第三个是市场营销。

第一，极致模型。我们是做比萨自助的，全世界做自助同时打爆款的可能只有比格一个。

2016年，我们经过反复调研后决定聚焦爆品。一般来讲，爆品战略是零点餐厅做的，大家对自助餐厅的认识都是产品丰富。但是我们恰恰聚焦了榴莲比萨这个产品，同时，我们又围绕榴莲比萨推出一个slogan——比格不止有榴莲比萨。当我们聚焦之后，第一个月同比增长达到30%，当年同店同比增长30%，之后连续四年实现了同店两位数的增长。

我们的人群定位是家庭、学生、新白领和老人，客单价定位在60-70元，SKU是138个。一般自助餐厅的SKU要到400多个，200来个已经是优化过后的，但我们只做了138个。

这件事是很难坚持的，最初很多客人会说，你看看人家的产品多丰富，你家产品太少了。但我们还是坚持把产品、品类进行优化。十几年过来了，我们通过把菜单优化到138个SKU，能在260-290平米的门店设计出100多个座位，最关键是能让顾客满意，让顾客改变了认知。顾客到比格不再求多求全，到比格吃饭的一定是喜欢吃比萨的人。

自助只是一种服务形式，并不是真正的卖点。如果大家因为喜欢吃自助选择比格，比格迟早是死路一条，任何一个人都可以代替比格。但是他因为喜欢吃比格的比萨而选择比格，那比格就生生不息。

中国80%-90%的自助餐是在卖原料，不是产品，烧烤自助、海鲜自助、烤肉自助……都只是把原料加工熟了。

卖原料是没有竞争力的，你有独特的产品才有生生不息的发展。比萨的魅力就是每款产品都有自独特的口味，比格比萨的产品是别人不可替代的，一旦消费喜欢了比格，他吃别的不一定能接受。

我们现在的门店也做到了极致化，中国的自助餐厅从最开始的一千多方到现在的几百方，但比格却优化到了260-290平方米。日本的自助餐厅也要250多平方，但他属于点餐自助。比格是陈列式全自助形式，用260-290平米的面积，陈列138个SKU，座位数做到100-120个，从而把模型优化到了极致。

还有人工的极致化，比格门店内，15个员工能保证销售额做到80-100万，这是平均销售额，销售额最高的门店可以卖到150-180万。这背后，根本原因也在于对极简SKU的坚持。

为什么？因为以前我们是做一些产品，内部评选后推向市场。后来我们开始每年上三期新品，每一期选几十个产品，让粉丝、消费者共同来打分，结果发现消费者做出的决定跟内部的决定是有差异的。某些我们认为特别好的产品，粉丝给的分并不高。所以，后来我们做了调整，现在比格的产品都是消费者选出来的。

产品创新方面我们还会推隐形冠军返场，我们每年差不多有40个新品上市，20%-30%的产品下市。很多下架的产品，但消费者呼声特别高的，我们会把这些产品重新返场。

还有比格的隐藏吃法。很多年大学生在比格创造了隐藏吃法，100多个产品，消费者可以创造300种的产品体验。比如一个蛋挞，顾客挖一个冰淇淋，上面再淋一些巧克力酱，就成了新的产品。还有用意大利面加土豆泥，再加奶油蘑菇汤、咖喱汁。很多我们想象不到的产品，顾客给创新了，就是因为有这么多创新的吃法，所以他们特别喜欢选择比格。

再比如我之前去韩国考察，看到华夫饼，觉得有意思拍了抖音，粉丝问什么时候有。后来样品拿到公司，我又现场做了一个华夫饼拍抖音，又有很多人问什么时候上市。于是，今年9月初，比格就推出了华夫饼，现在已经积累了大批粉丝，很多顾客来了之后不但自己做，还拍了发到抖音，这就引爆了。

说到卷价格，比格原来做39块钱自助。20多年过去，比格从39块涨到79块。最早比格一家门店二三十万的月销售额，但现在已经接近80万，这是消费者的选择。为什么还是有那么多消费者选择比格？因为我们卷的是真正的价值。产品不好，还敢涨价吗？所以说企业要做好产品，而不是一味卷价格。

第三，市场营销。所谓营销，首先营的是人心。我们会根据消费者的反馈制定政策，比如，之前有位80多岁的老人来比格吃饭，排队没有排上，就说改天再来吃，结果这个老人当天晚上去世了。之后她女儿跟店长说心里特别痛，因为老母亲没在比格比萨吃上这顿比萨。所以我们马上制定了“75岁以上老人免排队”的政策。

包括在九九重阳节为5000名老人提供免费用餐，还有为各个阶层消费者提供的专享福利日。专享福利日是我们针对中国各个阶层人群的问候，让他知道比格关心他，这是一份情感经营。这些小的变化都是真正用心尊重消费者，为消费者的需求而改变。

其次，用空间换时间。比格在9月份搞了一个活动——九月开学季，就是深夜食堂，8点以后给大学生提供39.9块的价格。晚上8点商场快没人了，但比格队伍排得好长。深夜食堂利润很少，但也是有钱赚的。原本我们在8点之后就没什么收入了，但是搞深夜食堂，成本是30块钱一位，就还有10块钱的利润。这是名利双收的事情，其实是用我们的空间换消费者的时间。

再者，给消费者创造更多分享的机会。像比格比萨拉丝大赛、亲自动手做美食还有美食小课堂等，都是创造分享机会。

最后，也跟大家分享下，我们2025年度的感恩回馈活动表已经出来了，其中包含对各个阶层的感恩回馈，像1月10日的人民警察节，推出39.9块的福利价格，2月14日凭着当天结婚的结婚证给予福利……

餐饮人应当明白，餐饮经营是我们需要消费者，不是消费者需要我们，因为任何一个品类都有很多家企业可以提供。

所以，所有的经营不要自嗨，一定要满足消费者的需求，为消费者的需求而改变，把产品打造好，把管理、设计、人效、坪效打造得极致化。给消费者提供极致性价比体验的同时，企业又有很好的获利，这才是一个双赢的局面。