如果要探究中国的便利店市场版图，那么注定不能忽视的是被称为“便利店摇篮”的广东。有数据统计，2023年全国便利店销售额达到4248亿元，门店总数达到32万家。其中，广东又是当之无愧的便利店大省。根据中国连锁经营协会发布的《2023年中国便利店TOP100》显示，广东省共有11家本土连锁便利店上榜，门店总数达到50223家（截至2023年12月31日），占上榜企业门店总数的比重超四分之一。并且，从门店总数排名来看，全国前十中又有3家企业是广东人创立的，分别为排名第一的美宜佳、排名第四的天福，以及排名第十的易站。而在这TOP10的便利店品牌中，如果你再将背靠中石化、中石油加油站的易捷、昆仑好客这两家具有国资背景以及罗森、711这两家外资背景的连锁品牌排除在外，就相当于前10里面，广东人就占了半壁江山。为什么是广东人撑起了中国便利店的一片天？在这背后，又造就了哪些传奇故事？今天我们就来盘点下，跻身全国便利店前十的3个广东人。
作为中国便利店江湖的灵魂人物，美宜佳创始人叶志坚也被称作“中国便利店界的教父”。1951年，叶志坚出生在东莞的一户普通人家，因家境贫寒，叶志坚初中毕业后就辍学外出经商。靠着东莞人独特的嗅觉，叶志坚意识到中国糖果烟酒有着很大的发展空间，便做起了糖果生意。而后随着改革开放的浪潮涌来，叶志坚抓住了这一机遇，将烟酒糖果生意搬至幕前。后来在很长一段时间里，叶志坚还曾担任过东莞市商业局副局长，任职期间更是为东莞引进了雀巢等国际消费品巨头。这一年，39岁的叶志坚被调任到东莞糖酒公司担任总经理。也就是这一年的8月，叶志坚脑海里浮现一个念头：为什么不尝试将国外流行的连锁式超市模式引入中国来呢？于是，其当即率领团队在东莞虎门镇创办了名为“美佳”的连锁超市。彼时，美佳超市开启了东莞人对购物的全新认知。一经开业，生意便非常火爆，一年内就拓展到了8家。到了1996年，美佳超市在东莞的门店总数达到近50家。但好景不长，这一年，多家国际零售企业进入国内，沃尔玛、家乐福等商超巨头也在随后落子东莞。其先进的经营理念、新鲜丰富的货品和“天天平价”策略，给美佳超市带来了巨大冲击。而这推动叶志坚做出了一个转型的决定：放大，做小——基于当时的资金、技术、团队管理等条件，以及便利店新机遇，叶志坚最终决定走一条差异化道路，把店做小，转型特许加盟为主的24小时便利店。1997年，第一家“美宜佳”便利店，在东莞莞城区花园新村亮相。首先，相比于北方秋冬夜晚严寒，位于亚热带的东莞，12月份大家还穿着春夏服饰，这为24小时营业的便利店提供了更好的消费环境。其次，20世纪90年代初掀起的工厂投资热，将东莞分割成一镇一产业的地理格局，相比于依赖中心地段流量的大型商超，存在于社区街头的便利店，适应性更强。而作为全球最大制造业基地之一的“世界工厂”，东莞的外来人口常年保持在70%以上，数量在100-1000万之间。这些早出晚归的打工人，“夜生活消费”成为了一种习惯。同时，一些原本夫妻店为主的个体户，也倾向用特许加盟的方式，成为美宜佳店主。2003年11月，美宜佳在广州开出第一家门店；2004年8月，深圳出现第一家门店……2007年，美宜佳在东莞厚街开出了第1000家门店。从0到1000家、1000到10000家、10000到20000家、20000到30000家，美宜佳分别用了10年、10年、3年和2年。截至2024年7月31日，美宜佳全国门店数量更是达到36227家，覆盖20多个省、1100多个县和4300余个乡镇，销售额超500亿元。再回顾美宜佳的发展，用了20多年的时间成为中国便利店之王，这背后离不开这些方面：1. 因地制宜，实现差异化创新和竞争。创立之初，美宜佳和大多数同行一样，但随着业务的推进，美宜佳在开店选址、管理运营等方面，逐渐走出了自己的道路。
这里列举两点，在选址上与7-11把店开在商业中心不同，美宜佳早期将门店选址放在工业区周围，保证密集人流的同时，也避开了正面竞争；
在加盟模式上，美宜佳从一开始，就决定走特许加盟形式扩张，2016年，美宜佳在此基础上又推出了“合伙加盟”新模式，实现投资权与经营权分离，让投资者、经营者与总部三方有机结合，也使得品牌得到了更快的发展。
2. 打造供应链闭环，建立正向飞轮。在扩张的过程中，无论是供应链的前中后端美宜佳都在持续迭代完善（从B2B2C到S2B2C，再到M2S2B2C模式）：
比如，美宜佳通过自建物流、冷链配送中心、食品加工厂等多种配套产业，从商品力、仓储力、履约力各个维度进行供应链升级；
再比如，确立以“现卖+外卖+电商+增值服务”的盈利模式，将采购、存储、运输、管理等一系列环节逐步打通，在规模化扩张的同时提升单店盈利指数。
3. 数字化转型。事实上，美宜佳算是国内便利店较早实行数字化转型的便利店品牌，在2002年美宜佳就针对货品和门店的管理效率使用了相应的信息系统。而在美宜佳只有200多家门店的时候，就已经完成了对运营、供应链的完善，具备了800家门店才能配齐的配置。
可以说，也正是基于对数字化的持续投入，美宜佳往后的快速扩张才有了保障。
值得一提的是，叶志坚不仅打造了中国的便利店之王，中国第四大便利店天福创始人欧阳华金也与其有过渊源。在上世纪90年代，毕业于暨南大学中文系的欧阳华金进入到叶志坚所在的东莞糖酒集团工作。还有报道提到，他曾任叶志坚的秘书，也曾在机缘巧合下参与“美宜佳”连锁品牌的创办工作。但在2003年欧阳华金放弃了当时人人羡慕的高管职位，揣着50万元启动资金决定创业。2004年7月13日，欧阳华金与一群年轻人携手创立了天福便利店有限公司。“开了一家店、租了一个办公室、买了一辆送货车、找几个人后就没钱了，所以天福从一开始，就不能亏损”。欧阳华金曾说到，“50万要开一个连锁企业是不可能的，我们能做的就是整合上下游的资源，通过加盟的形式来弥补创业资金的短缺。”创业之初，欧阳华金与搭档早出晚归考察网点，为了取得供应商的信任，不管如何每一次拿货都付现金。在创业第二年，欧阳华金还建立了创好物流公司，统一为加盟店送货，通过减少中间环节，为加盟商降低运营成本，创造盈利空间。就这样，天福在成立的第一年里，单在东莞市就开了100家加盟店。随后天福走出东莞接连在广东省内、湖南、江西、福建、贵州等地区落子，截至去年年底已开出7208家门店，位居“中国便利店百强榜”上全国第四。如果除去石油系便利店品牌（易捷、昆仑好客），天福更是仅次于美宜佳的中国第二大便利店。回顾天福这一路走来，我们发现其成功的背后与美宜佳有相似之处，也有不同之处：1. 走差异化道路。在天福成立之时，国内便利店行业已经步入外资和本土品牌竞争的“红海阶段”，为了实现差异化竞争，天福从创立之初就定位为满足消费者日常所需且高于夫妻老婆店经营标准的连锁品牌。
为此，在经营模式上，天福实行特许加盟+直营+合伙三种模式，并实行“统一形象、统一管理、统一配送、统一采购、统一培训、统一营销”。
2. 通过信息管理系统、物流基地等，搭建高效供应链。比如，通过自建配送公司，搭建占地面积近60亩的仓储配送中心，完善常温仓及冷链仓等举措，天福开通了日配、两天一配等模式满足门店经营需求。
3. 数字化转型。围绕门店和消费者需求，天福集团也不断探索构建数字化门店管理体系，聚焦门店智能化管理系统、会员管理系统、数字化供应链体系三大服务平台的发展。
4. 多品牌战略，依托高效、科学的供应链体系，逐步拓展品牌版图。在发展过程中，天福集团先后与广东汕头本土便利店品牌爽客、惠州本土便利店品牌快迪、湖南怀化当地便利店品牌好伴等完成合并，目前天福集团旗下拥有天福、想家、及时、快迪、好伴等九大品牌。
基于不同品牌的定位，以相对容易、快速、低成本的方式打入新区域市场，再利用天福集团成熟运营模式、管理经验、完整高效供应链体系与渠道资源形成规模效应，实现降本增效，构建起生态圈。
与叶志坚、欧阳华金所不同，全国便利店排名第十的易站创始人洪庞青的故事更像是广东省改革开放浪潮下的一个草根缩影。1970年，洪庞青出生于揭阳市白塔镇一个普通农户家庭。在上初一时，因为过于顽皮洪庞青被退学，起初父母想让其去种田，但洪庞青执意不肯，认为不会有出息。于是，尚未到16岁的洪庞青开始学着当小商贩倒卖一些蔬菜、水果。直到1989年初，已满18岁的洪庞青只身前往深圳闯荡。由于年纪小，没学历、没特长、没手艺，连普通话广东话也不会讲，洪庞青只能在一家潮州饭馆打杂，洗碗抹桌子拖地。尽管被很多人嘲笑在厨房做着女人做的活，但洪庞青很清楚自己想要什么，即学做厨师，而洗碗打杂刚好可以每天长时间呆在厨房里。一年后，饭店厨师由于身体原因离开，洪庞青也如愿以偿地掌勺了，不久，他又从家里借来了三万元，盘下了这家饭店，第一次当上了老板。此后，洪庞青又先后开过超市、自行车专卖店、五金行、品牌服装专卖店、电器商场、厨卫电器代理公司等，这些不断尝试的经历也培养了洪庞青对商业的嗅觉。2003年，经过一段时间的了解后，洪庞青发现24小时连锁便利店行业有发展前景，于是果断投身于便利店行业。2003年11月11日，在深圳市龙华街道办景龙新村161号，易站第一家24小时便利店开业。而在开业初期，尽管营业额远低于预期，但洪庞青也没有放弃，而是不断总结改进，甚至是跑到香港，一去就是五六天，白天睡，晚上7、8点后就出门晃悠到早上6、7点，到处去体验、学习香港当地便利店的经验，这也使得易站快速走上正轨。2005年7月，易站第10家直营店在龙华诞生；同年，易站的第一家加盟店“三联店”在锦绣新村开业。而后，在经历了20余年的摸爬滚打，易站的足迹也遍及广东、江西等地，年服务人数超1亿人次，并在2023年年底门店数量达到2800家，超越全家FamilyMart跻身前十。事实上，如果去复盘易站的成功，同样离不开对差异化竞争、供应链建设等方面的分析：比如供应链建设，易站拥有3万平米的物流园，经过市场检验的SKU近3000个。而依托完全自主的供应链和产品线，易站不断寻找突破口，在鲜食领域，锚定八大菜系中的川粤风味。
再比如，易站推出融入特色鲜食、咖啡茶饮、精酿啤酒和休闲空间的全新社交便利店型。
但是，易站最值得着重分析的一点是，在2015年，易站便携手营销大师叶茂中全面启动品牌战略合作。推出易财神成为易站便利店的经典符号，此外，易站更是在当时就喊出“中国人自己的便利店”的口号，提前抢占大众心智。
可以说，一旦文化嫁接地合理，将形成天然的品牌竞争壁垒。
无论是美宜佳，还是天福、易站，都是广东便利店行业繁荣、中国便利店市场快速发展的缩影。这里其实还有一个思考：为什么在全国TOP便利店品牌中，广东有11家本土便利店上榜，在TOP10中，广东有3家进入，而撇去国资、外资，在京津冀、长三角地区的本土便利店鲜少进入到前10。上世纪80年代中期，深圳市政府下了很大决心，也付出了很多努力，把100多家中小型电子工业企业“合纵连横”，打包成立了赛格集团。
然而谁也没想到的是，有着超强配置的赛格集团，即便在最兴盛时，全力打造的电子工业产业也没有起来，反倒形成了全世界最大的山寨市场华强北。
不计其数的人在这里发家致富，华强北不仅支撑了深圳家电、消费电子产业的发展，也吸引了一大批优秀人才的到来。随着2000年赛格广场全面落成，华强北步入辉煌，而当时名扬天下的赛格集团却逐渐地泯然于众人之间。
事实上，广东便利店行业的发展情况就与华强北的起家类似。正如王志纲老师提出的深圳的三个内在动力，一定程度上也适用于整个广东：1. 基因。本土文化越强烈的地方，社会圈层就越板结，长成参天大树非常难。深圳之于广东，广东之于中国，则恰恰相反，非本地人口或流动人口占比非常大，没有强烈的本土文化认同感，大部分地区包容性非常强，可以说形成了“来了就是深圳人”“来了就是广东人”的社会风气。2. 生态。回顾广东和深圳40多年的发展史，从锐意改革的政府官员，到人生际遇各不相同的老板群体，再到背井离乡、改变命运的普通打工者，他们都是广东和深圳生态的一部分，是这片生态中从无到有、逐渐成长起来的产物。3. 人性。广东和深圳的发展，归根结底背后的原动力是人性的力量。即大部分在广东起家的人，尽管来路各异、生意不同，但他们有一个共同背景：普遍家境贫寒、兄弟姐妹众多、文化水平不高，从小就饱尝生活的艰辛。苦难的生活、强大的压力、卑贱的地位，不仅没有磨灭斗志，反而让他们产生了更加强烈的出人头地的愿望。
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